末位淘汰法則(活力曲線,10%淘汰率法則):通過競(jìng)爭(zhēng)淘汰來發(fā)揮人的極限能力

提出者：GE公司前CEO杰克·韋爾奇(活力曲線其實(shí)質(zhì)就是“末位淘汰”)

點(diǎn) 評(píng)：將員工劃分為不同的類別，然后嚴(yán)格地加以區(qū)別對(duì)待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認(rèn)為是給GE帶來無限活力的法寶之一。

 什么是末位淘汰法則?

以業(yè)績(jī)?yōu)闄M軸(由左向右遞減)，以組織內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績(jī)的員工的數(shù)量為縱軸(由下向上遞增)。

利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出業(yè)績(jī)排在前面的20%的員工(A類)、中間的70%的員工(B類)和業(yè)績(jī)排在后面的10%的員工(C類)。

A類是激情滿懷、勇于負(fù)責(zé)、思想開闊、富有遠(yuǎn)見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。是否擁有這種激情，是A類員工與

B類員工的最大區(qū)別，通用電氣公司投入大量精力提高B類員工的水平，部門經(jīng)理的主要工作之一就是幫助B類員工成為A類員工，而不僅僅要任勞任怨地實(shí)現(xiàn)自己的能量和價(jià)值，這就是績(jī)效管理的魅力。

C類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多是打擊別人，而不是激勵(lì)，是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，作為管理者，不能在C類員工身上浪費(fèi)時(shí)間。

這種評(píng)估組織內(nèi)人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”。

操作實(shí)務(wù)

“活力曲線”需要獎(jiǎng)勵(lì)制度來支持，A類員工可以得到大部分股權(quán)和利潤，失去A類員工是一種罪過，一定要熱愛他們、不要失去他們，每一次失去A類員工都要事后檢討并一定要找出這些損失的管理負(fù)責(zé)人。最重要的是員工在不斷地成長(zhǎng)。

有些人認(rèn)為將員工從底部的10%清除出去是野蠻的行徑，事情并非如此，讓一個(gè)人待在一個(gè)并不能讓他成長(zhǎng)進(jìn)步的環(huán)境才是真正的野蠻行徑。因?yàn)樵诠緝?nèi)部淘汰，他還有機(jī)會(huì)去尋找新的機(jī)會(huì)，如果放任自流的話，他最終很可能被社會(huì)淘汰，這才是最可怕的。

“活力曲線”之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)樵谶@種績(jī)效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。績(jī)效管理是一個(gè)很好的管理工具，系統(tǒng)整合了其他的管理思想和辦法，它在管理上雖然有深刻的內(nèi)涵，但是易于操作，并可以在此過程中培育美好的企業(yè)文化

“末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業(yè)績(jī)靠后的員工淘汰掉”，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)為了滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，在對(duì)企業(yè)員工的工作表現(xiàn)做出科學(xué)的評(píng)價(jià)后，進(jìn)行分類或排序，并按照一定的比例標(biāo)準(zhǔn)，將末幾位予以調(diào)崗或辭退的行為。

經(jīng)典案例

奇異公司每年會(huì)針對(duì)各事業(yè)單位的主管打分?jǐn)?shù)，區(qū)分出ABC三個(gè)不同等級(jí)的績(jī)效表現(xiàn)。最杰出的A級(jí)員工必須是事業(yè)單位中的前20%;B級(jí)員工是中間的70%;C級(jí)員工約10%，奇異以常態(tài)分配的鐘形活力曲線(Vitality Curve)來呈現(xiàn)這種概念。A級(jí)員工將得到B級(jí)員工2～3倍的薪資獎(jiǎng)酬，而C級(jí)員工則有遭到淘汰的危機(jī)，活力曲線是年復(fù)一年、不斷進(jìn)行的動(dòng)態(tài)機(jī)制，以確保企業(yè)向前邁進(jìn)的動(dòng)能。