沃爾瑪效應(yīng)：消費者減少消費時候，會選擇每種類別中價格最低的商品。

 零售業(yè)創(chuàng)造生產(chǎn)率提高的奇跡

零售業(yè)通常被認為是最不可能發(fā)生生產(chǎn)率奇跡的行業(yè)。技術(shù)和經(jīng)營方面的進步使美國的制造業(yè)煥然一新，但卻與零售業(yè)形同陌路，使得這個低人力成本行業(yè)似乎與新經(jīng)濟風馬牛不相及。

然而，如果以每小時實際增加值計算，零售業(yè)生產(chǎn)率的增長，從1987-1995年間的2%躍升到1995-1999年間的6.3%，幾乎占到整個經(jīng)濟領(lǐng)域生產(chǎn)率增長的四分之一。

為了解這個巨大的、多樣化的行業(yè)的情況，麥肯錫著重研究了占整個零售業(yè)總額15%的大賣場和百貨零售商。光是沃爾瑪、凱瑪特、西爾斯等五家零售商就包攬了大賣場和百貨零售業(yè)銷售額的60%，這使得麥肯錫可以在公司層次上對生產(chǎn)率進行研究。此外，與零售業(yè)其他部門相比，大賣場和百貨銷售生產(chǎn)率更高，信息技術(shù)應(yīng)用更廣，其他零售商可能會逐漸向其看齊。

沃爾瑪帶動了零售業(yè)生產(chǎn)率的提高

大賣場和百貨零售業(yè)生產(chǎn)率的提高，一大半要歸功于沃爾瑪?shù)呢暙I。

1987年，沃爾瑪僅擁有9%的市場份額，但如果以每個員工的實際銷售額(本文中所有公司層次的分析中所采用的衡量指標)計算，它的生產(chǎn)率比競爭對手要高40%。沃爾瑪一系列大大小小的創(chuàng)新，現(xiàn)在都已經(jīng)成了行業(yè)標準。

沃爾瑪創(chuàng)造了大賣場，或稱為倉儲式購物業(yè)態(tài)、“天天低價”、與供應(yīng)商的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)。這些創(chuàng)新使沃爾瑪可以把節(jié)約的成本讓利給顧客。到1995年，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~已達到27%，并把生產(chǎn)率的領(lǐng)先程度提高到48%。

20世紀90年代中期，競爭對手也開始認真效法沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新舉措。西爾斯于1994年推出了扭虧為盈的重大舉措。Target的副董事長Gerald Storch在接受《經(jīng)濟學家》的采訪時說，他的公司是“沃爾瑪在世界上主要的學生”。

較小的一些商家，如Family Dollar，Meijer和Tuesday Morning，都采用了倉儲式購物業(yè)態(tài)。結(jié)果，在1995-1999年期間，競爭對手把他們的生產(chǎn)率提高了28%。同一時期，沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)率又提高了22%。

僅有IT是不夠的

沃爾瑪?shù)墓适嘛@然打破了新經(jīng)濟的神話。沃爾瑪在生產(chǎn)率方面的優(yōu)勢，至少有一半來自管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新提高了效率，這與IT毫不相干。例如，經(jīng)過跨崗培訓的員工，可以同時勝任多個部門的工作：改進對收銀員的培訓以及利用率的監(jiān)督，能使收款處的效率提高10%-20%。

盡管如此，IT仍是沃爾瑪成功的必要條件之一。沃爾瑪在每輪零售IT系統(tǒng)的投資中，都比競爭對手下手更早，力度更大。

沃爾瑪是最早采用計算機跟蹤庫存的零售企業(yè)之一(1969年)，也是最早使用條形碼(1980年)、利用EDI與供貨商進行更好地協(xié)調(diào)(1985年)和使用無線掃描槍(1980年代末)的零售企業(yè)之一。這些投資，使沃爾瑪?shù)膸齑娲蠓鶞p少，降低了成本，提高了資產(chǎn)效率和生產(chǎn)勞動率。

沃爾瑪?shù)拿卦E是，將IT投資集中在直接強化其“廉價”這個核心價值定位的應(yīng)用系統(tǒng)上。該公司后來進行的IT投資，如收集銷售數(shù)據(jù)使供應(yīng)商實時了解庫存和物流信息的Retail Link計劃，其目的主要是利用微型推銷術(shù)增加銷售、降低缺貨發(fā)生率，但沃爾瑪還希望進一步降低庫存。新一輪IT投資能否像前幾次一樣成效卓著，還需觀察。

高附加值產(chǎn)品

大賣場和百貨零售業(yè)生產(chǎn)率提高的其他動因來自于青睞更為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的消費者，這一趨勢在1995年前開始形成，隨后蔚為大觀。既然銷售一件30美元的襯衣并不比銷售一件20美元的襯衣更費力(至少在同一商店中是這樣)，那每個員工的銷售額以及勞動生產(chǎn)率自然就上升了。

從消費者角度看，得到的好處是實實在在的。但這一上升究竟是零售商努力的結(jié)果，還是僅僅得益于市場趨勢?答案眾說紛紜。

零售業(yè)專家認為，轉(zhuǎn)向高價值商品主要是由于個人收入和財富的增加，而不是因為零售商更有效地提高了消費者的購買檔次。零售商不斷努力改進產(chǎn)品組合，1995年左右興起的微型推銷術(shù)確實使商店能夠根據(jù)不同客戶的需求提供多樣化商品。但沒有證據(jù)證明，1995年后零售商的努力比以往的努力更加成功，或者這些新工具已經(jīng)帶來了許多實際效果。

零售業(yè)生產(chǎn)率的提高還得益于更加強勁的個人計算機銷售，但很難說這種需求是零售商為了自己而引發(fā)的。相反，零售商從計算機制造和半導體等上游產(chǎn)業(yè)的業(yè)績改善中獲益匪淺。

這種趨勢會延續(xù)下去嗎?

未來5年，零售業(yè)生產(chǎn)率的增幅將至少維持目前一半的水平。與其他競爭對手相比，沃爾瑪在生產(chǎn)率方面依然擁有巨大的優(yōu)勢，而且還在繼續(xù)拉大距離。其他零售業(yè)部分(例如家具店和藥店)可以通過同樣的管理和技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)增長。

另外，網(wǎng)上零售商銷售額的增長(雖然僅占1999年銷售額的0.4%，但其生產(chǎn)率幾乎是傳統(tǒng)零售業(yè)的兩倍)，足以推動整個零售業(yè)生產(chǎn)率的進一步提高。至于消費者是否還會轉(zhuǎn)向高價值的商品，將取決于很多因素。結(jié)果如何，我們將拭目以待。

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內(nèi)容提要

每過一小時，美國人就在沃爾瑪花掉3500萬美元;

90%的美國人出門不到15英里就能找到一家沃爾瑪超市;

美國零售業(yè)70%的新增就業(yè)機會全部來自沃爾瑪;

沃爾一年就能為美國消費者節(jié)約大概300億美元……

長期以來，由于沃爾瑪內(nèi)部密不透風的保密機制，及其對商業(yè)伙伴的強制保密要求，我們無法了解沃爾瑪真實的運營狀況和“天天低價”的內(nèi)幕。通過周密的采訪和調(diào)查，獲獎記者查爾斯·費什曼首次揭開了沃爾瑪?shù)纳衩孛婕?，帶領(lǐng)我們走進世界最具影響力的零售商的龐大帝國，一窺問題的究竟。

作者簡介

費什曼，《快速公司》雜志資深編輯。2005年。曾獲得美國商業(yè)新聞領(lǐng)域最高獎項“杰拉爾德·洛布獎”，這已經(jīng)是他第三次入圍該獎的最終候選名單。他對于沃爾瑪?shù)膱蟮涝鹪撾s志歷史上最熱列的讀者反響。

目錄

第一章　誰想到購物如此重要

第二章　山姆·沃爾頓的大魚

第三章　美輕培根，一個沃爾瑪神話

第四章　擠壓

第五章　對沃爾瑪說“不”的人

第六章　我們對沃爾瑪了解多少

第七章　三文魚、小襯衫和低價的意義

第八章　幾分錢的威力

第九章　沃爾瑪和文明社會

后記2005年9月，皮奧里亞市